Exempel på affärsplan

Följande affärsplan för det fiktiva företaget "Acme Management Technology" (AMT) är ett exempel på hur en färdig affärsplan kan se ut. Det här exemplet tillhandahålls som en del av instruktionerna och detaljerade beskrivningarna som ingår i komponenterna i en affärsplan.

Exempel på affärsplan för Acme Management Technology

1.0 Sammanfattning

Genom att fokusera på sina styrkor, dess nyckelkunder och företagets underliggande kärnvärden kommer Acme Management Technology att öka försäljningen till mer än 10 miljoner dollar på tre år, samtidigt som man förbättrar bruttomarginalen för försäljning och kontanthantering och rörelsekapital.

Denna affärsplan leder vägen genom att förnya vår vision och strategiska fokus för att tillföra värde till våra målmarknadssegment - småföretag och avancerade hemmakontorsanvändare på vår lokala marknad. Det ger också en steg-för-steg-plan för att förbättra vår försäljning, bruttomarginal och lönsamhet.

Denna plan innehåller denna sammanfattning och kapitel om företaget, produkter och tjänster, marknadsfokus, handlingsplaner och prognoser, ledningsgrupp och ekonomisk plan.

1.1 Mål

Försäljningen ökade till mer än 10 miljoner dollar under det tredje året.
Få tillbaka bruttomarginalen upp till över 25% och upprätthåll den nivån.
Sälj 2 miljoner dollar service, support och utbildning fram till 2022.
Förbättra lageromsättningen till sex varv nästa år, sju år 2021 och åtta 2022.

1.2 Uppdrag

AMT bygger på antagandet att hantering av informationsteknologi för företag är som juridisk rådgivning, redovisning, grafik och andra kunskapsorgan, i och med att det inte i sig är en självständig möjlighet. Smarta affärsmän som inte är datahobbyister måste hitta kvalitetsleverantörer av pålitlig hårdvara, mjukvara, service och support och de måste använda dessa kvalitetsleverantörer när de använder sina andra professionella leverantörer av tjänster - som pålitliga allierade.

AMT är en sådan leverantör. Det tjänar sina kunder som en pålitlig allierad och ger dem lojaliteten hos en affärspartner och ekonomin hos en extern leverantör. Vi ser till att våra kunder har det de behöver för att kunna driva sina företag på högsta prestanda, med maximal effektivitet och tillförlitlighet.

Många av våra informationsapplikationer är uppdragskritiska, så vi försäkrar våra kunder att vi kommer att vara där när de behöver oss.

1.3 Nycklar till framgång

Skill dig från boxdrivande, prisinriktade företag genom att erbjuda och leverera service och support och betala för dem i enlighet därmed.
Öka bruttomarginalen till mer än 25%.
Öka vår försäljning utan hårdvara till 20% av den totala försäljningen under det tredje året.

2.0 Företagsöversikt

AMT är en 10-årig datoråterförsäljare med en försäljning på 7 miljoner dollar per år, minskande marginaler och marknadspress. Det har ett gott rykte, utmärkta människor och en stabil position på den lokala marknaden, men har haft svårt att upprätthålla en sund ekonomi.

2.1 Företagsägande

AMT är ett privatägt C-bolag som ägs i majoritet av sin grundare och president, Ralph Jones. Det finns sex delägare, inklusive fyra investerare och två tidigare anställda. Den största av dessa (i procent av ägandet) är Frank Dudley, vår advokat, och Paul Karots, vår PR-konsult. Varken äger mer än 15%, men båda är aktiva deltagare i ledningsbeslut.

2.2 Företagets historia

AMT har fångats i skruvstången av marginalpressar som har påverkat datorförsäljare över hela världen. Även om diagrammet med titeln "Tidigare finansiell utveckling" visar att vi har haft en god försäljningstillväxt, indikerar det också en minskande bruttomarginal och minskande vinst.

De mer detaljerade siffrorna i tabell 2.2 innehåller andra indikatorer av viss oro:
Som framgår av diagrammet har bruttomarginalprocenten sjunkit stadigt, och lageromsättningen blir alltmer sämre.

Alla dessa problem är en del av den allmänna trenden som påverkar datoråterförsäljare. Marginalpressen sker i hela datorindustrin världen över.

Tidigare prestanda	2015	2016	2017
försäljning	$ 3.773.889	$ 4.661.902	$ 5.301.059
Äckligt	$ 1.189.495	$ 1.269.261	$ 1.127.568
Bruttoprocent (beräknat)	31,52%	27,23%	21,27%
Driftskostnader	$ 752.083	$ 902.500	$ 1.052.917
Insamlingsperiod (dagar)	35	40	45
Lageromsättning	7	6	5

Balansräkning: 2018

Kortfristiga tillgångar

Kontant $ 55.432
Kundfordringar - $ 395.107
Inventering- $ 651.012
Andra kortfristiga tillgångar - 25 000 dollar
Summa kortfristiga tillgångar - 1 126 551 dollar

Långfristiga tillgångar

Kapitaltillgångar - $ 350 000
Ackumulerade avskrivningar - $ 50 000
Summa långsiktiga tillgångar - $ 300 000
Summa tillgångar - $ 1 426 551

Skuld och eget kapital

Skulder - 223 897 $
Kortvariga anteckningar - $ 90 000
Andra ST-skulder - $ 15 000
Subtotala kortfristiga skulder - $ 328 877
Långfristiga skulder - $ 284 862
Totala skulder - $ 613 759
Betalat kapital - 500 000 dollar
Behållna vinster - 238.140 $
Intäkter (över tre år) - $ 437 411, $ 366,761, $ 74,652
Totalt kapital - 812.792 $
Total skuld och eget kapital - 1 426 551 dollar

Andra ingångar: 2017

Betalningsdagar-30
Försäljning på kredit- 3.445.688 $
Fordringens omsättning-8,72%

2.4 Företagets lokaler och anläggningar

Vi har en plats - en 7 000 kvadratmeter stor tegel & murbruk anläggning i ett förorts köpcentrum bekvämt nära centrum. Tillsammans med försäljningen inkluderar det ett träningsområde, serviceavdelning, kontor och showroom-område.

3.0 Produkter och tjänster

AMT säljer datorteknik för småföretag inklusive datorhårdvara, kringutrustning, nätverk, programvara, support, service och utbildning.

I slutändan säljer vi informationsteknologi. Vi säljer tillförlitlighet och förtroende. Vi säljer försäkringen till småföretagare att deras verksamhet inte kommer att drabbas av informationskatastrofer eller kritiska drifttider.

AMT tjänar sina kunder som en pålitlig allierad och ger dem lojaliteten hos en affärspartner och ekonomin hos en extern leverantör. Vi ser till att våra kunder har det de behöver för att driva sina företag på högsta prestandanivåer, med maximal effektivitet och tillförlitlighet. Eftersom många av våra informationsapplikationer är uppdragskritiska ger vi våra kunder förtroendet för att vi kommer att vara där när de behöver oss.

3.1 Produkt- och servicebeskrivning

I personliga datorer, vi stöder tre huvudlinjer:

Super Home är vår minsta och billigaste, initialt placerad av sin tillverkare som en hemdator. Vi använder den främst som en billig arbetsstation för småföretaginstallationer. Dess specifikationer inkluderar: (lägg till relevant information)
Power User är vår viktigaste up-skala linje och vårt viktigaste system för avancerade hem- och småföretag huvudsakliga arbetsstationer, på grund av (lägg till relevant information) Dess viktiga styrkor är: (lägg till relevant information) Dess specifikationer inkluderar: (lägg till relevant) information)
Business Special är ett mellanliggande system som används för att fylla klyftan i positioneringen. Dess specifikationer inkluderar: (lägg till information)

I kringutrustning, tillbehör och annan hårdvara, vi bär en komplett rad med nödvändiga föremål från kablar till blanketter till musmattor till ... (lägg till relevant information)

I service och support, Vi erbjuder ett antal walk-in- eller depot-tjänster, underhållskontrakt och garantier på plats. Vi har inte haft så mycket framgång med att sälja serviceavtal. Våra nätverksfunktioner inkluderar ... (lägg till relevant information)

I programvara, vi säljer en komplett rad med ... (lägg till relevant information)

I Träning, vi erbjuder ... (lägg till relevant information)

3.2 Konkurrenskraftig jämförelse

Det enda sättet vi kan hoppas på att differentiera effektivt är att märka företagets vision som en pålitlig allierad informationsteknologi till våra kunder. Vi kommer inte att kunna konkurrera på något effektivt sätt med kedjorna som använder lådor eller produkter som apparater. Vi måste erbjuda en verklig allians som känns personlig.

Fördelarna vi säljer inkluderar många immateriella tillgångar: förtroende, tillförlitlighet, att veta att någon kommer att vara där för att svara på frågor och hjälp vid kritiska tidpunkter.

Det här är komplexa produkter som kräver allvarlig kunskap och erfarenhet för att använda, som vi har, medan våra konkurrenter bara säljer produkterna själva.

Tyvärr kan vi inte sälja produkterna till ett högre pris helt enkelt för att vi erbjuder tjänster; marknaden har visat att den inte kommer att stödja det konceptet. Vi måste också sälja tjänsten och debitera för den separat.

3.3 Försäljningslitteratur

Kopior av vår broschyr och annonser bifogas som bilagor. Naturligtvis kommer en av våra första uppgifter att ändra meddelanden i vår litteratur för att se till att vi säljer företaget, snarare än produkten.

3.4 Sourcing

Våra kostnader är en del av marginalpressen. När priskonkurrensen ökar fortsätter pressningen mellan tillverkarens pris i kanaler och slutanvändarnas slutköpspris.

Våra marginaler minskar stadigt för våra hårdvarulinjer. Vi köper vanligtvis till ... (lägg till relevant information) Våra marginaler pressas alltså från 25% från fem år sedan till närmare 13 till 15% för närvarande. En liknande trend visar för våra huvudlinjeutrustning, med priser för skrivare och bildskärmar som sjunker stadigt. Vi börjar också se samma trend med mjukvara ... (lägg till relevant information)

För att hålla ned kostnaderna så mycket som möjligt koncentrerar vi våra inköp med Hauser, som erbjuder 30-dagars nettovillkor och leverans över natt från lagret i Dayton. Vi måste fortsätta se till att vår volym ger oss förhandlingsstyrka.

Inom tillbehör och tillägg kan vi fortfarande få anständiga marginaler på 25 till 40%.

För programvara är marginalerna: (lägg till relevant information)

3.5 Teknik

I flera år har vi stött både Windows- och Macintosh-teknik för CPU, även om vi har bytt leverantörer många gånger för Windows (och tidigare DOS) -linjer. Vi stöder också Novell-, Banyon- och Microsoft-nätverk, Xbase-databasprogramvara och Claris-applikationsprodukter.

3.6 Framtida produkter och tjänster

Vi måste hålla oss på toppen av nya tekniker eftersom detta är vårt bröd och smör. För nätverkande måste vi tillhandahålla bättre kunskap om teknik över plattformar. Vi är också under press för att förbättra vår förståelse för direktanslutet internet och relaterad kommunikation. Slutligen, även om vi har ett bra grepp om publicering av stationära datorer, är vi oroliga för att förbättra integrerad fax-, kopierings-, skrivare- och röstmeddelandeteknologi i datasystemet.

4.0 Marknadsanalysöversikt

AMT fokuserar på lokala marknader, småföretag och hemmakontor, med ett särskilt fokus på det avancerade hemmakontoret och det fem till 20 enheter småföretagskontoret.

4.1 Marknadssegmentering

Segmenteringen ger utrymme för uppskattningar och icke-specifika definitioner. Vi fokuserar på små och medelstora små företag och det är svårt att hitta data för att göra en exakt klassificering. Våra målföretag är tillräckligt stora för att kräva den typ av högkvalitativ informationsteknologihantering som vi erbjuder men för liten för att ha en separat datahanteringspersonal (som en MIS-avdelning). Vi säger att vår målmarknad har 10 till 50 anställda och kräver fem till 20 anslutande arbetsstationer i ett lokalt nätverk, men definitionen är flexibel.

Att definiera det avancerade hemmakontoret är ännu svårare. Vi känner i allmänhet egenskaperna hos vår målmarknad, men vi kan inte hitta lätta klassificeringar som passar in i tillgänglig demografi. Det avancerade hemmakontor är ett företag, inte en hobby. Det genererar tillräckligt med pengar för att förtjäna ägarens uppmärksamhet på kvaliteten på hantering av informationsteknologi, vilket innebär att både budget- och produktivitetsproblem garanterar att vi arbetar med vår servicenivå och support av hög kvalitet. Vi kan anta att vi inte talar om hemmakontor som endast används på deltid av människor som arbetar någon annanstans under dagen och att vårt målmarknadshemmakontor behöver kraftfull teknik och tillräckliga kopplingar mellan datoranvändning, telekommunikation och videotillgångar.

4.2 Industrianalys

Vi är en del av datorförsäljningsverksamheten, som innehåller flera typer av företag:

Datorhandlare: återförsäljare av butiksdatorer, vanligtvis mindre än 5 000 kvadratmeter, ofta inriktade på några huvudvarumärken av hårdvara, som vanligtvis bara erbjuder ett minimum av programvara och varierande mängder service och support. Många är gammaldags (1980-tal) datoraffärer som erbjuder relativt få skäl för köpare att handla med dem. Deras service och support är vanligtvis inte så bra och deras priser är normalt högre än i större butiker.
Kedjebutiker och stormarknader: dessa inkluderar stora kedjor som CompUSA, Best Buy, Future Shop osv. De har nästan alltid ett fotavtryck på över 10 000 kvadratmeter utrymme, erbjuder vanligtvis anständiga walk-in-tjänster och är ofta lagerliknande platser där folk går till hitta produkter i lådor med mycket aggressiv prissättning, men lite stöd.
Postorder / Online-återförsäljare: marknaden betjänas alltmer av postorder och onlinehandlare som erbjuder aggressiv prissättning av en boxad produkt. För den rent prisdrivna köparen, som köper lådor och inte förväntar sig någon service, är detta mycket bra alternativ.
Övriga: Det finns många andra kanaler genom vilka människor köper sina datorer, men de flesta är variationer av de tre huvudtyperna ovan.

4.2.1 Branschdeltagare

De nationella kedjorna är en växande närvaro: CompUSA, Best Buy och andra. De drar nytta av nationell reklam, stordriftsfördelar, volymköp och en generell trend mot namnmärkeslojalitet för att köpa i kanalerna och för produkter.
Lokala datoraffärer hotas. Dessa tenderar att vara små företag som ägs av människor som startade dem eftersom de gillade datorer. De är underkapitaliserade och underhanterade. Marginalerna pressas när de tävlar mot kedjor, i en tävling baserad på pris mer än på service och support.

4.2.2 Distributionsmönster

Köpare av små företag är vana att köpa från leverantörer som besöker sina kontor. De förväntar sig att leverantörer av kopieringsmaskiner, leverantörer av kontorsprodukter och leverantörer av kontorsmöbler samt lokala grafiker, frilansförfattare eller vem som helst besöker sitt kontor för att göra sin försäljning.

Det finns vanligtvis mycket läckage i ad-hoc-inköp genom lokala kedjebutiker och postorder. Ofta försöker administratörerna att avskräcka detta men är bara delvis framgångsrika.

Tyvärr förväntar inte våra hemmakontorsköpare att köpa från oss. Många av dem vänder sig direkt till stormarknaderna (kontorsutrustning, kontorsmateriel och elektronik) och postorder för att leta efter det bästa priset, utan att inse att det finns ett bättre alternativ för dem på bara lite mer.

4.2.3 Konkurrens- och köpmönster

Köpare av småföretag förstår begreppet service och support och är mycket mer benägna att betala för det när erbjudandet är tydligt angivet.

Det råder ingen tvekan om att vi möter hårdare konkurrens från box-pushers än från andra tjänsteleverantörer. Vi måste effektivt konkurrera mot idén att företag ska köpa datorer som plugin-apparater som inte behöver kontinuerlig service, support och utbildning.

Våra fokusgruppssessioner indikerade att våra målköpare som tänker på priset men skulle köpa baserat på kvalitetsservice om erbjudandet presenterades korrekt. De tänker på priset för det är allt de någonsin ser. Vi har mycket goda indikationer på att många hellre vill betala 10 till 20% mer för en relation med en långsiktig leverantör som erbjuder säkerhetskopiering och service och support av hög kvalitet, men de hamnar i box-pusher-kanalerna eftersom de inte är medveten om alternativen.

Tillgänglighet är också mycket viktigt. Köpare av hemmakontor tenderar att vilja omedelbara, lokala lösningar på problem.

4.2.4 Huvudkonkurrenter

Kedjebutiker:

Vi har Store 1 och Store 2 redan i dalen, och Store 3 förväntas i slutet av nästa år. Om vår strategi fungerar har vi differentierat oss tillräckligt för att undvika konkurrens mot dessa butiker.
Styrkor: nationell image, hög volym, aggressiv prissättning, skalfördelar.
Svagheter: brist på produkt, service och supportkunskap, brist på personlig uppmärksamhet.

Andra lokala datoraffärer:

Store 4 och Store 5 ligger båda i centrum. De tävlar båda mot kedjorna i ett försök att matcha priser. På förfrågan kommer ägarna att klaga på att marginalerna pressas av kedjorna och kunderna köper baserat endast på pris. De säger att de försökte erbjuda tjänster och att köpare inte bryr sig, i stället föredrog lägre priser. Vi tror att problemet är att de inte riktigt erbjuder bra service och att de inte skilde sig från kedjorna.

4.3 Marknadsanalys

Hemmakontoren i Tintown är ett viktigt växande marknadssegment. Nationellt finns det cirka 30 miljoner hemmakontor och antalet växer med 10% per år. Vår uppskattning i denna plan för hemmakontor i vårt marknadsserviceområde baseras på en analys som publicerades för fyra månader sedan i lokal tidningen.

Det finns flera typer av hemmakontor. I fokus för vår plan är de viktigaste de som är verkliga företagskontor från vilka människor tjänar sin primära inkomst. Dessa kommer sannolikt att vara personer i professionella tjänster som grafiker, författare och konsulter, vissa revisorer - och enstaka advokat, läkare eller tandläkare. Vi kommer inte att fokusera på marknadssegmentet som inkluderar hemmakontor på deltid med personer som är anställda under dagen men arbetar hemma på natten, personer som arbetar hemma för att förse sig med en deltidsinkomst eller personer som underhåller hemmakontor som rör deras hobbyer.

Småföretag inom vår marknad inkluderar praktiskt taget alla företag med en detaljhandel, kontor, professionell eller industriell plats utanför hemmet och färre än 30 anställda. Vi uppskattar att det finns 45 000 sådana företag inom vårt marknadsområde.

Avbrottet med 30 anställda är godtyckligt. Vi upptäcker att de större företagen vänder sig till andra leverantörer, men vi kan sälja till avdelningar i större företag, och vi bör inte ge upp sådana leads när vi får dem.

Marknadsanalys... (antal och procentsatser)

5.0 Sammanfattning av strategi och implementering

Betona service och support.

Vi måste skilja oss från låddrivarna. Vi måste etablera vårt affärserbjudande som ett tydligt och hållbart alternativ till den enda priset att köpa för vår målmarknad.

Bygg upp en relationorienterad verksamhet.

Bygg långsiktiga relationer med kunder, inte enstransaktionsavtal med kunder. Bli deras datoravdelning, inte bara en leverantör. Få dem att förstå värdet på relationen.

Fokusera på målmarknaderna.

Vi måste fokusera våra erbjudanden på småföretag som det viktigaste marknadssegmentet vi borde äga. Det här betyder fem till 20 enhetssystem, anslutna via ett lokalt nätverk, i ett företag med fem till 50 anställda. Våra värderingar - utbildning, installation, service, support, kunskap - är tydligare differentierade i detta segment.

Som en följd av detta är den höga delen av hemmakontormarknaden också lämplig. Vi vill inte tävla om köpare som går till kedjebutiker eller köper från postorder, men vi vill definitivt kunna sälja enskilda system till köpare av smarta hemkontor som vill ha en pålitlig leverantör av fullservice.

Skill och uppfylla löfte.

Vi kan inte bara marknadsföra och sälja service och support; vi måste också leverera. Vi måste se till att vi har den kunskapsintensiva verksamheten och den serviceintensiva verksamheten vi påstår sig ha.

5.1 Marknadsstrategi

Marknadsstrategin är kärnan i huvudstrategin:

Betona service och support
Bygg ett förhållande företag
Fokusera på småföretag och avancerade hemmakontor som viktiga målmarknader

5.1.2 Prissättningsstrategi

Vi måste ta betalt för den avancerade service och support av hög kvalitet som vi erbjuder. Vår inkomststruktur måste matcha vår kostnadsstruktur, så de löner vi betalar för att säkerställa god service och support måste balanseras av de intäkter vi tar ut.

Vi kan inte bygga in tjänsten och stödja intäkter till priset på produkter. Marknaden kan inte bära de högre priserna, och köparen känner sig illa används när de ser samma produkt som är lägre i kedjorna. Trots logiken bakom det stöder marknaden inte detta koncept.

Därför måste vi se till att vi levererar och tar betalt för service och support. Utbildning, service, installation, nätverksstöd - allt detta måste vara lätt tillgängligt och prissättas för att sälja och leverera intäkter.

5.1.3 Kampanjstrategi

Vi är beroende av tidningsannonsering som vårt huvudkontor för att nå nya köpare. När vi ändrar strategier måste vi dock ändra vårt sätt att främja oss själva:

Reklam

Vi kommer att utveckla vårt centrala positioneringsmeddelande: "24-timmars service på plats-365 dagar om året utan extra avgifter" för att skilja vår tjänst från tävlingen. Vi kommer att använda lokal tidningsannonsering, radio och kabel-tv för att starta den inledande kampanjen.

Försäljningsbroschyr

Våra säkerheter måste sälja butiken och besöka butiken, inte den specifika boken eller rabatterade priser.

Direktbrev

Vi måste radikalt förbättra våra direktbrevinsatser och nå våra etablerade kunder med utbildning, supporttjänster, uppgraderingar och seminarier.

Lokala medier

Det är dags att arbeta närmare med de lokala medierna. Vi kan erbjuda den lokala radiostationen en vanlig talkshow om teknik för småföretag, som ett exempel. Vi kan också kontakta lokala nyhetsställen för att låta dem veta att vi har experter som kan ta itu med tekniska frågor för småföretag / hemmakontor om behovet skulle uppstå.

5.2 Försäljningsstrategi

Vi måste sälja företaget, inte produkten. Vi säljer AMT, inte Apple, IBM, Hewlett-Packard eller Compaq, eller något av våra mjukvarumärken..
Vi måste sälja vår service och support. Hårdvaran är som rakkniv, och support, service, programvara, utbildning och seminarier är rakknivarna. Vi måste betjäna våra kunder med vad de behöver.

Diagrammet för totala försäljningar sammanfattar vår ambitiösa försäljningsprognos. Vi räknar med att försäljningen kommer att öka från 5,3 miljoner förra året till mer än 7 miljoner nästa år och till mer än 10 miljoner under det sista året av denna plan..

5.2.1 Försäljningsprognos

De viktiga delarna av försäljningsprognosen visas i tabellen Total Sales per månad under år 1. Försäljningen av icke-hårdvara ökar till cirka 2 miljoner dollar totalt under det tredje året.

Försäljningsprognos ... (antal och procentsatser)

5.2.2 Startöversikt

93% av startkostnaderna går till tillgångar.
Byggnaden kommer att köpas med en förskottsbetalning på 8 000 USD på en 20-årig inteckning. Espressomaskinen kostar $ 4500 (linjär avskrivning, tre år).
Startkostnader kommer att finansieras genom en kombination av ägarinvesteringar, kortfristiga lån och långsiktig upplåning. Startdiagrammet visar fördelningen av finansieringen.

Andra diverse kostnader inkluderar:

Konsultationsavgifter för marknadsföring / reklam på 1 000 USD för vår företags logotyp och hjälp med att utforma våra stora öppningsannonser och broschyrer.
Juridiska avgifter för ansökningar om företagsorganisation: $ 300.
Detaljhandel / utformning av konsultavgifter på $ 3 500 för butikslayout och inventarieköp.

Humaniora